L’équilibre entre la vie parentale et la vie de couple n’est pas toujours facile à trouver. Quand on travaille à deux, quand on éduque des jeunes enfants, quand on sent l’épuisement s’installer, il arrive que les amants s’oublient.Comment alors se recentrer sur la relation de couple ? Comment retrouver du temps pour ranimer un feu qui semblait éteint ? (publié sur psy.be ce 22 avril 2010)

Dans les consultations de thérapies conjugales que je tiens avec ma collègue Catherine Lemoine, je suis frappé par le nombre important de couples qui viennent nous trouver au moment où leur plus jeune enfant (et généralement celui qui est considéré comme le dernier) atteint un âge situé entre deux et quatre ans.

Un peu comme Véronique et Michel, âgés de 35 ans environ, mariés depuis près de 8 ans, et parents de Adrien (6 ans) et Adeline (3 ans). Ils viennent nous voir en nous disant qu’ils s’inquiètent pour l’avenir de leur couple: disputes de plus en plus fréquentes, lassitude sexuelle, absence de complicité dans la vie quotidienne, manque de tendresse…

Pourtant, ils ont à peu près réalisés tous les espoirs et les projets du temps de leurs jeunes amours: fonder une famille, avoir une maison à soi, des boulots intéressants, un partage des tâches ménagères, des activités sociales. Aujourd’hui, Adeline a trois ans. Elle va à la crêche , se socialise à l’extérieur de la famille et devient moins demandeuse d’attention permanente de ses parents. Cela laisse du temps et de l’énergie pour Véronique et Michel. Et ils l’ont immédiatement ré-investi dans des projets professionnels (reprise du travail à temps plein pour Véronique, promotion impliquant plus de travail pour Michel) ou sociaux (ils ont repris ensemble la responsabilité d’une unité scoute en difficulté, ce qui leur demande beaucoup de temps sur leurs loisirs).

Pour arriver à mener de front sa vie de maman et sa vie professionnelle, Véronique a appris à « s’organiser ». Elle planifie la moidre tâche, depuis la vaisselle jusqu’au grand nettoyage, en passant par le bain des enfants et l’histoire avant le coucher… Elle a même réalisé un tableau:

quelles tâches seront accomplies par qui, et quels jours. Les lessives pour Michel, le repassage pour Véronique, la cuisine pour lui, le couchage des enfants pour elle, etc… Mais tous les soirs, Véronique monte se coucher à 22h00, épuisée, et Michel la rejoint entre une et deux heures plus tard, après avoir encore rédigé quelques emails pour le travail…

Aujourd’hui Michel reproche à Véronique de ne pas savoir « lacher » son planning pour faire quelque chose de différent, et Véronique trouve que Michel n’a plus aucun geste de tendresse à son égard. Mais en y regardant de plus près, on découvre vite que plus Véronique essaie de planifier les choses pour pouvoir trouver du temps pour le couple, plus Michel à l’impression que « tout est devenu prévisible », ce qui lui enlève tout désir d’aller vers Véronique. En planifiant plus pour créer de l’espace pour le couple, Véronique attise ce qui en elle irrite Michel, et en répondant par plus d’absence, Michel semble forcer Véronique à planifier encore plus. Le cercle vicieux est enclenché.

A un moment donné, la peur de courrir à la catastrophe du couple est devenue trop forte. Ils sont donc venu en parler à des psy. Ils arrivent même à trouver deux heures toutes les deux semaines pour nous rendre visite. Comment ont-ils pu libérer un moment aussi long de leur planning infernal ? « Sauver notre couple est plus important que tout » nous disent-ils. Réalisent-ils qu’en venant nous voir, ils commencent déjà à s’offrir à nouveau du temps pour eux deux ? Lorsqu’une chose est vraiment importante, on arrive à lui donner la place qui lui revient.

Comment pourrions nous planifier des moments de tendresse ? C’est typiquement le moment qui doit être spontané me direz-vous ? Et c’est sans doute vrai qu’un moment de tendresse spontané est encore meilleur que celui que l’on a programmé, mais entre pas de tendresse du tout et un moment programmé, vous choisissez quoi ? Très rapidement d’ailleurs, nous avons constaté que Véronique et Michel ont solutionné pour eux mêmes ce problème.

Désormais, leur planning inclut chaque semaine deux plages « privées », une est fixe et toujours prévue, c’est de la « tendresse programmée », l’autre est une tâche « tendresse » qui peut se remplacer n’importe quelle autre. Plus spontanée, il leur arrive de l’oublier, mais il leur reste toujours celle qui est « fixée » pour leur rappeler combien il est bon d’être ensemble et de se retrouver.

Cette fois-ci, c’est le député CD&V Raf Terwingen qui propose une loi destinée à accélérer les procédures de divorce en Belgique, notamment en ce qui concerne les répartitions patrimoniales.

Le quotidien La Libre relaie ainsi les propos de Mr Terwingen à l’agence Belga:

“Depuis l’adoption en 2007 d’une nouvelle loi sur le divorce, avec le divorce sans faute, la procédure est devenue plus rapide et plus humaine, mais les problèmes se déplacent désormais à la répartition des avoirs”, estime M. Terwingen dans le quotidien Het Belang van Limburg.

Sa proposition prévoit d’établir un calendrier légal, qui imposerait à chaque étape de la procédure une échéance précise, en sorte d’empêcher que les désaccords ne bloquent la séparation des biens pendant des années.

Je ne peux m’empêcher de m’interroger sur le caractère “plus humain” de la nouvelle procédure en vigueur depuis 2007. Ce n’est pas vraiment ce que confirment les situations concrètes rencontrées au cabinet de médiation et de thérapie interactes au cours des derniers mois.

Si la facilité de la nouvelle procédure est une évidence (comme l’a si bien expliqué le Professeur Renchon dans diverses analyses de la loi, nous avons en Belgique une loi qui autorise, facilite, voire promeut la répudiation), sa principale caractéristique est d’enlever toute forme d’explication à la rupture.

Cela génère une nouvelle forme de violence morale qu’il ne faudrait pas sous estimer. La force de l’engagement dans le mariage disparait désormais puisqu’il suffit que l’un des partenaires décide simplement d’arrêter, sans même devoir en prévenir l’autre, pour que le divorce soit prononcé. Le mot clé de la phrase précédente, c’est prévenir, c’est à dire “venir avant”. Dans les procédures de divorce qui précédaient la nouvelle loi, l’annonce de l’imminence du divorce précédait nécessairement la réalité de celui-ci. Aujourd’hui, un époux peut “apprendre” que son partenaire “divorce” alors même qu’une étape irrémédiable est franchie.

Cette violence faite à l’autre est parfaitement légalisée. Vous avez parfaitement le droit d’embrasser votre conjoint le matin en lui disant “au revoir” tout en sachant que lui ne sait pas que son divorce est déjà irrémédiable. Lorsque nous retrouvons ces personnes en médiation familiale, le choc a souvent été tel que la restauration d’un dialogue minimum pour régler les questions pratiques de la vie future prend justement du temps. Ce temps que Monsieur Terwingen voudrait contraindre encore plus…

Fondamentalement, une telle proposition revient à charger un peu plus la barque judiciaire avec des procédures expéditives, au lieu de responsabiliser les individus à assumer pleinement les conséquences de leurs actes en prenant conscience de leurs conséquences et en se les appropriant.

Nous arrivons aujourd’hui à la fin de notre série sur la construction de la confiance.

Nous le savons désormais, pour avoir confiance (en soi, dans un autre, dans un projet ou un groupe), il est important que les Aspirations, les Décisions, les Responsabilités et les Opérations soient définies correctement et au bon niveau. Mais si nous restons dans l’ignorance de ce qui est attendu, décidé, de ce qu’il nous revient de faire ou pas, et de comment nous devons le faire, il y a peu de chances que nous donnions notre confiance.

Le catalyseur de ces quatre axes, c’est l’Information. Comme le dit Gregory Bateson, l’information est « une différence qui fait la différence ». C’est le message qui permet de prendre conscience de son contenu. Je songe ainsi à la phrase mythique de J-C Vandamme « I am aware » que l’on pourrait traduire par « Je suis conscient ».

Comment ne pourrais-je avoir confiance en moi si je SAIS que j’ai des aspirations réalistes et motivantes, que je m’autorise à les modifier si les circonstances le justifie, que je vois bien quelle contribution personnelle je peux y apporter et que je me dote d’un plan d’action auquel je puisse me tenir ? Dans cette longue phrase, c’est le verbe SAVOIR qui correspond à l’information. Je dois être conscient de tous ces éléments (qui pourraient exister indépendemment du fait que j’en sois conscient) qui font que j’aurai confiance en moi.

Un nombre impressionnant de couples se retrouvent dans notre cabinet de consultation avec des aspirations communes, des attentes sur la manière de décider et sur les rôles de chacun qui ne sont pas incompatibles et un mode personnel d’action tout à fait efficace. Cependant, ils ont oublié de communiquer, de vérifier régulièrement que ces aspirations restent communes, qu’ils ne sont pas nécessairement d’accord sur une décision ou un rôle… Dans leur cas, la communication de l’information pourrait redéclencher un processus de décision commun qui arriverait à corriger le tir.

C’est dans les organisations que le déficit de communication peut être le plus directement douloureux, parce que c’est là qu’il doit être formel. Dès lors qu’un nombre de personnes plus important doivent travailler dans un cadre qui leur est imposé (et c’est toujours le cas des organisations), c’est la communication des informations au bon moment et aux bonnes personnes qui finalisera le processus de mise en confiance. Il sera donc essentiel d’avoir la même transparence sur le processus d’information que sur le processus de décision. Sans confondre l’information proprement dite et le processus d’information (qui peut être vu comme une opération sur la classe des informations). Tout le monde ne doit pas tout savoir en même temps, mais la manière dont une information est diffusée doit être connu de tous.

En mettant ensemble nos cinq critères de construction de la confiance, nous obtenons un acronyme qui peut nous aider à ne plus oublier que pour avoir ou garder la confiance il faut:

• Aspirations et objectifs clairs
• Décisions et processus de décisions explicites
• Rôles et responsabilités bien définis
• Opérationalité et tâches correctement distribuées
• Information et processus de communication explicites

En un mot, la confiance demande que nous soyions ADROI…

Dans les livraisons précédentes de cette série, nous avons vu que la confiance (en soi ou dans les autres) est d’abord la confiance dans des Aspirations, dans les espoirs et les objectifs que nous mettons derrière un projet; mais la vie nous impose des changements de programme permanent, et l’autre critère essentiel pour garder confiance, c’est de savoir que le changement sera géré, et comment il sera géré, c’est la question des Décisions. Ceci étant dit, les aspirations et les décisions ne sont pas suffisantes pour créer la confiance. Il faut aussi que nous sachions ce que nous attendons ou ce qui est attendu de nous. Quel sera notre rôle, quelles sont nos responsabilités dans la recherche de ces aspirations. C’était l’objet de notre article précédent.

Nous allons aujourd’hui nous poser une autre question: alors même que nous savons ce qui est attendu de nous (Rôle), pour atteindre nos objectifs (Aspirations) et que nous avons choisi d’avoir confiance également dans la manière dont seront décidés les changements (Décision), pouvons nous agir si nous ne savons pas « Comment » ? Vous pouvez avoir envie d’apprendre à rouler en vélo (Aspiration), vous pouvez savoir que votre entraîneur peut ou non ajouter ou retirer les roues latérales arrière (Décision) et que c’est son rôle alors que le votre est de vous assoir sur la selle et de pédaler (Responsabilité), si personne ne vous dit de regarder droit devant vous, de tenir le guidon et de pédaler sans hésiter, vous ne saurez par où commencer et ne gagnerez aucune confiance dans votre capacité d’y arriver.

Cette explication du « Comment », c’est ce que j’appelle Opérationnaliser le processus de manière consciente. Ce « O » est notre quatrième critère dans la mise en place de la confiance.

Et ici aussi, le critère est valable pour la confiance en soi. J’aurai confiance en moi si non seulement je comprends, mais également si je « sais » comment faire ce que je dois faire. Je peux me dire que j’aimerais avoir plus de contacts avec plus de personnes (Aspiration), que je sais à quoi ressemblent les personnes avec lesquelles j’aimerais rentrer en relation (Décision), je peux me rendre compte que c’est à moi d’aller vers les autres dans un premier temps (Responsabilité), aussi longtemps que je contemplerai ces faits sans les mettre en oeuvre, me lever, prendre mon téléphone, que sais-je… tant que je n’Opérationnalise pas mon objectif, je sais que je n’y arriverai sans doute pas, et je perds confiance.

Dans le couple, la confiance requiert également une Opérationalisation claire. Ici, comme dans la question des Décisions, il y a rarement un formalisme qui s’installe et qui préconise comment faire les choses. Pourtant, comment mon épouse peut-elle avoir confiance en moi lorsque je lui dis « Je vais changer totalement d’orientation professionnelle (Aspiration), parce que je crois que ce que je fais aujourd’hui ne comporte aucun apport social et que je veux apporter ma petite pierre à l’édifice de l’humanité (Décisions/Valeurs); je vais donc te demander de prendre un peu plus en charge l’aspect financier du ménage pendant que je vais lancer mon activité (Rôles et Responsabilités) » ? La seule chose qu’elle voit à ce moment, c’est que je suis en train de faire une folie, et que cette folie risque d’entraîner notre famille dans la précarité. Si maintenant je rends clair à la fois comment je vais m’y prendre pour arriver à mes fins (et sans doute si je clarifie un peu les règles de décision communes sur ce projet), j’ai une chance d’améliorer mon score final…

De leur côté les grandes organisations connaissent depuis longtemps la logique des processus dit « de Qualité ». Ils répondent précisément à ce critère d’Opérationalisation. En pratique, il s’agit de définir comment faire les choses que l’on doit faire.

Si il peut relever des compétences d’une personne (ou d’un sous-groupe) dans un groupe en relations de définir les objectifs, de prendre les décisions ou de préciser les responsabilités, lorsqu’il s’agit de l’opérationalisation, il me semble qu’il est important de s’assurer que ceux qui vont devoir effectuer les opérations participent activement à la définition de la manière dont ils vont le faire. Quand une seule personne est en jeu (dans le cadre de la confiance en soi), c’est particulièrement évident: je ne peux avoir confiance en moi si je ne suis pas capable de définir comment je vais mener les actions qui vont me permettre d’atteindre mes objectifs dans le respect de mes valeurs et sous ma responsabilité. Dès lors que plusieurs personnes sont en relations et cherchent à établir un climat de confiance entre elles, la différence des rôles et des responsabilités peut assigner à une personne (ou a un groupe de personnes) le rôle de définir les aspirations du groupe (par exemple les objectifs d’une entreprise ne sont généralement pas choisi par le personnel, mais bien par les actionnaires), et à une autre personne (ou groupe de personnes) le choix des procédures et méthodes pour y arriver.

Comme on le voit, les quatre axes que nous avons exploré jusqu’ici sont à la fois différents et interdépendants. Ils ont besoin d’une colle, ou plutôt d’un catalyseur pour délivrer le résultat final attendu (la confiance). C’est ce catalyseur que nous examinerons dans le prochain article.

Dans les articles précédents de cette série, j’ai abordé les deux premières conditions de l’établissement d’un climat de confiance, qu’il s’agisse de confiance en soi ou de confiance dans les autres.

Le premier élément essentiel à l’établissement d’un tel climat, c’est l’existence d’Aspirations communes: si nous ne savons pas vers où nous nous dirigeons, nous avons peu de chance d’arriver au même endroit. Le second élément c’est celui du mode de Décision: sans valeurs pour nous guider dans nos choix, sans accord sur la manière de décider comment changer (surtout lorsqu’il s’agit de changer les Aspirations…), la première difficulté rencontrée en chemin risque d’être fatale. Mais des Aspirations partagées et des critères de Décision commun ne seront pas suffisant si nous ne sommes pas d’accord sur nos Responsabilités respectives.

Il s’agit ici de savoir “quel rôle” chacun va jouer dans le jeu interactionnel. De quoi suis-je responsable ? Qu’est-ce qu’il me revient de faire, et qu’est-ce qui est de la responsabilité de l’autre ou des autres ?

S’agissant de confiance en soi-même, nous sommes confrontés ici par exemple au risque de nous assigner une responsabilité qui est au delà de nos capacités, ou de nous donner un rôle qui ne nous est pas reconnu par les autres. En créant une inadéquation entre notre réalité et celle des autres, il devient bien entendu possible de perdre confiance en nous.

Ce problème des rôles et des responsabilités se retrouve de manière plus importante encore dans les situations interactionnelles: couples, équipes, organisations.

Dans le couple ou la famille, le problème est souvent que les rôles et les responsabilités se définissent par l’habitude. Il est rare que l’on décrive de manière formelle ce qui est attendu de chacun dans la vie quotidienne. On se retrouve alors avec des situations ou des valeurs (comme par exemple la fidélité) sont interprétées différemment en termes de responsabilités (le regard vers une autre personne, les rencontres, la sexualité…).

Dans les équipes et les organisations, on peut s’attendre à ce qu’une autorité se soit chargée de définir les rôles et responsabilités de chacun. Si cela n’est pas fait, le conflit de compétence veille. Dans nos interventions auprès des organisations, nous constatons souvent qu’une simple définition précise de ce qui est attendu de chacun permet de rétablir une confiance perdue.

Faire confiance est une alchimie complexe: Aspirations communes, Décisions prisent selon des règles connues, compréhension des Rôles et responsabilités de chacun… le prochain article se concentrera sur le moteur de la confiance, celui qui garanti que dans la vie de tous les jours, elle peut se maintenir: la méthode Opérationnelle.

Si avoir un objectif commun, des aspirations partagées est une condition indispensable à l’établissement d’un climat de confiance, il est une deuxième condition tout aussi essentielle au maintien de ce climat: il faut savoir comment décider de modifier ou de changer de cap, de moyen de locomotion, voire d’équipage.

Il s’agit donc ici de la deuxième condition nécessaire à la création d’un sentiment de confiance. Quel sera le processus de décision que nous utiliserons? Cette condition pourrait sembler ne pouvoir s’appliquer qu’à la confiance entre personnes, mais elle a également tout son sens lorsque l’on parle de confiance en soi.

Lorsque l’on examine les situations de perte de confiance en soi, l’incapacité à prendre des décisions joue souvent un rôle déterminant. “Je n’arrive pas à me décider”, est une phrase typique de ce genre de situation. Ce problème de ne pas savoir se décider nous renvoie à nos valeurs, à ces critères qui vont nous permettre de choisir pour nous même.

Dans le couple, les règles de décision sont rarement définies à l’avance. C’est pendant ces premiers mois, ces premières années de la construction du couple qu’elles s’élaborent lentement. C’est pour cette raison que lorsqu’on commence une relation de couple que l’on espère durable, il est important de se confronter aux divergences de vue. Se dire “Nous ne sommes pas d’accord, mais je l’aime et ça passera”, c’est prendre un risque considérable. Pourquoi ne pas plutôt se dire “Nous ne sommes pas d’accord. Discutons en et cherchons à comprendre sur base de quels critères nous pourrions prendre une décision mutuellement satisfaisante?”

Lorsque l’on se trouve dans une logique d’organisation, d’équipe ou d’entreprise, la non existence de règles de prise de décision est une véritable erreur stratégique. Combien de fois n’entendons nous pas des plaintes “Il/Elle a changé les règles du jeu en cours de partie: c’est malhonnête !”. La règle de décision de base d’un système politique démocratique, c’est la décision majoritaire, selon les critères de calculs définis de commun accord, par la loi. Le règlement d’ordre intérieur d’une école, c’est la règle qui permet de prendre une décision. On voit trop bien que la plupart des conflits viennent par exemple de l’apparition d’un phénomène pour lequel aucune règle n’existait. Une fois la règle précisée et appliquée, on peut retrouver confiance dans le système, puisque l’on sait comment il va réagir. Si je ne suis pas convaincu qu’un criminel va être puni, comment pourrais-je avoir confiance au système de sécurité dans lequel je vis?

Aider les personnes à (re)trouver leurs propres valeurs pour prendre leurs décisions; aider les couples et les familles à (re)mettre en place des modes de fonctionnement et de décision acceptés et compris par tous; aider les organisations et les entreprises à clarifier leurs règles de gouvernance… voilà trois types d’intervention que nous pratiquons régulièrement chez interactes et qui nous permettent de témoigner de l’importance de cette deuxième lettre clé du modèle de confiance: D comme “décider”.

Dans le prochain chapitre, nous nous attacherons au facteur “R”, comme Responsabilier.

Le premier élément constitutif d’une relation de confiance, c’est de savoir dans quel but on est en relation.

Qu’il s’agisse d’une relation sociale, amicale, commerciale, professionnelle, religieuse, diplomatique, amoureuse… pour pouvoir établir une relation de confiance, il faut pouvoir disposer d’une référence autour de laquelle cette confiance peut se construire. A mes yeux, la simple notion “avoir confiance” a peu de sens si elle est détachée d’une personne et d’un objectif commun. Je peux avoir confiance en mon médecin pour qu’il me maintienne dans le meilleur état de santé possible… sans pour autant avoir confiance en lui lorsqu’il s’agit de réparer ma voiture !

Examinons quelques situations de la vie courante et mettons ce concept à l’épreuve.

Dans le couple, le manque de projet commun est une des conséquences assez courantes de l’effet “coup de foudre”. Je rencontre en consultation de nombreuses personnes qui se retrouvent avec un sentiment d’inquiétude par rapport à leur couple, qui parlent de “l’amour au premier regard”, mais ont beaucoup de difficultés à me parler de projets communs. Il sera alors indispensable de travailler sur la possibilité ou non de construire un tel projet ou de reconnaître son absence et les conséquences qui en découlent.

Cette recherche de projet commun dans le couple se retrouve implicitement dans ce choix que font certains couples en crise de se “ressouder” grâce à un enfant. Tous les intervenants en matière familiale savent quels risques ces couples prennent. Ils ont un projet, certe, mais il risque de leur manquer la plupart des quatres autres points que nous allons développer dans la suite de cette série.

Dans un optique de vie personnelle, l’absence d’un projet peut se rapprocher d’un sentiment de ne pas avoir d’utopie à poursuivre, de ne pas savoir “pourquoi on est là”. De nombreuses personnes se plaignant d’un état dépressif se retrouveront sans doute dans cette approche. Et certainement celles qui disent manquer de confiance en elles. Pour avoir confiance en soi, il faut au moins savoir par rapport à quoi on manque de confiance en soi. Il y a un travail à effectuer pour mettre au clair ses propres objectifs.

Dans la vie professionnelle, le problème de la confiance est souvent au coeur des malaises. Le sentiment d’être l’objet de manipulation de la part de ses supérieurs hiérarchiques, de travailler dans une équipe qui “ne sait pas où elle va”… relève de l’absence d’objectifs clairs. Il ne s’agit pas ici d’avoir nécessairement des objectifs qui feraient l’objet de choix collectifs, mais simplement de savoir ce qui est attendu de “nous” en tant que groupe (ce qui est attendu de “moi” en tant qu’individu sera étudié plus loin). J’ai eu trop souvent l’occasion, au cours de séminaires avec des dirigeants, de me rendre compte qu’ils n’avaient jamais tenté de clarifier ce qui pour eux étaient des objectifs évidents, mais qui restaient totalement obscurs à leurs collaborateurs. Ainsi, la crainte de ne pas voir les objectifs “partagés” par tous crée le malaise encore plus grand de ne plus savoir “pourquoi” on travaille.

La clarté des objectifs, je la caractériserais par la lettre A de “Aspirations” expliquées. A quoi nous aspirons en tant qu’individu, couple, famille, association, dirigeant d’entreprise, responsable d’équipe… Notre prochain article sur le sujet s’attachera à la lettre “D”, comme Décisions.

Entretemps, si vous voulez savoir comment nous pouvons vous aider à augmenter votre confiance en vous, en votre couple, dans votre équipe ou entreprise, n’hésitez pas à nous contacter…

La confiance fait sans doute partie de ces sentiments cruciaux au maintien de relations durables. Il n’est donc pas inutile de se poser la question de se donner une grille d’analyse des éléments qui la favorise. Je vais essayer à travers une série de quelques articles de présenter un modèle qui fait partie intégrante du modèle stratégique d’intervention de Palo-Alto.

“Faire confiance”, c’est un processus qui se construit au sein d’une relation. Il n’est donc pas inutile de se poser la question de savoir ce qu’est une relation. J’ai mis longtemps à en chercher une définition satisfaisante (pour moi). C’est finalement dans l’ouvrage “L’homme relationnel” de J.-J. Wittezaele que j’en ai trouvé une qui me parle à la fois conceptuellement et concrètement.

Cette définition, je la transcrirais de mémoire comme ceci: Une relation entre plusieurs personnes est une série d’interactions qui se maintiennent dans le temps et qui se reconnaît implicitement ou explicitement des règles structurantes. Parlant du couple, le psychiatre Benoït Gillain ne disait pas autre chose l’an dernier lorsqu’il présentait “ce qui fait couple“.

Une des règles qui me semble transcender de nombreuses relations qui perdurent, c’est celle de la confiance, qui peut se marquer par les cinq grands critères que nous étudierons plus en détail dans les articles suivants:

1. L’existence d’un objectif ou d’un but partagé (les anglais parleront de sense of purpose)
2. Un accord sur la manière de prendre les décisions
3. Un accord sur les responsabilités réciproques
4. Un accord sur la manière de faire “ce qui doit être fait”
5. Un mode de communication efficace

Que ce soit en thérapie, en coaching ou en gestion du changement, je constate tous les jours que la mise en oeuvre de ces cinq principes de base garanti généralement un mode de fonctionnement optimal pour les personnes concernées par la relation.

Nous allons voir au cours des prochains jours comment chaque critère s’applique en fonction de situations particulières.

La citation d’aujourd’hui (de Gregory Bateson) peut paraître simpliste; elle est pourtant au coeur de la pensée holistique et constructiviste qui fonde entre autre l’école de Palo-Alto.

Que veut dire Bateson par cette phrase ? Sans doute que “additionner” deux et trois pour faire cinq est une pure démarche de l’esprit, une “construction” qui nous permet de simplifier notre mode de pensée en face d’une situation redondante.

Les pommes (les deux premières, les trois suivantes) sont là, avec leur existence propre. C’est parce que nous avons vu de manière répétée que lorsque l’on accole à deux objets de la même classe trois autres objets de la même classe (ici la classe des pommes) on obtient cinq objet de cette même classe que nous pouvons déduire une règle qui nous dit que deux plus trois égale cinq. Mais cette règle de l’addition n’est valable que pour autant qu’elle s’applique à des objets de la même classe.

Ainsi, obtenons nous la même chose si à deux Golden Delicious nous adjoignons trois autres Golden Delicious ou trois Jonagold ? Nous obtenons bien à chaque fois cinq pommes, mais nous n’obtenons pas pour autant la même chose. Ce n’est que parce que nous nous sommes mis d’accord sur la règle (deux plus trois égale cinq) et sur la classe (“les pommes”) que nous pouvons obtenir un résultat de consensus.

Lorsque nous décortiquons les bonnes raisons que chacun d’entre nous a de se sentir mal, l’approche de Palo-Alto nous permet d’apprendre à faire la différence entre les objets, les classes d’objet et les règles qui s’appliquent aux objets ou aux classes. Et nous constatons que la plupart des problèmes humains viennent d’une confusion commune: l’application à une classe d’objet d’une règle qui ne devrait s’appliquer qu’aux objets eux-mêmes.

Gregory Bateson et ses collègues de Palo-Alto ont ainsi démontré comment ce genre de confusion entre niveaux logiques peut entraîner des troubles extrêmement douloureux, et notamment la naissance de systèmes percepto-réactifs de type schizophréniques.

Comme quoi, lorsque l’on observe deux pommes à côté de trois autres pommes, il vaut mieux parfois rester prudent…

Le conseil des Ministres français de ce 3 mars 2010 a pris des mesures radicales en vue de simplifier les procédures judiciaires et de faciliter l’accès des citoyens à la justice. Je citerai le site territori@l:

La ministre d’État, garde des sceaux, ministre de la justice  et  des  libertés  a  présenté  un  projet  de  loi  relatif  à  la répartition  des  contentieux  et  à  l’allègement  de  certaines procédures juridictionnelles.

Ce projet de loi simplifie l’organisation judiciaire en première instance en intégrant les juges de proximité au sein des tribunaux de grande instance avec des attributions redéfinies.

Il  simplifie  également  la  procédure  de  divorce  par consentement mutuel : en l’absence d’enfants mineurs, les époux sont dispensés de comparaître devant le juge sauf demande du juge  ou  de  l’un  des  époux.  Le  projet  de  loi  prévoit  en  outre d’expérimenter le recours obligatoire et préalable à la médiation familiale avant toute saisine du juge tendant à faire modifier les modalités de l’exercice de l’autorité parentale ou la contribution à l’entretien ou à l’éducation de l’enfant fixées antérieurement par une décision de justice.

Ce qui est une vraie avancée dans cette approche, c’est l’expérimentation du recours obligatoire et préalable à la médiation familiale dès lors qu’il y a discussion sur l’autorité parentale ou sur les contributions alimentaires des enfants. Ce qui l’est moins, c’est que cette mesure n’est réservée qu’aux révisions et modifications de décisions judiciaires antérieures, et non pour les premières décisions. On aurait pu espérer que dès lors que des parents interpellent un tribunal pour une des questions retenues (autorité parentale, contributions alimentaires, hébergement), le recours préalable à la médiation soit exigé.

Il est en effet un peu bizarre de se priver de l’avantage d’une décision prise en commun dès le départ pour ne forcer les ex-conjoints à négocier que dans ce qui en quelque sorte devient un degré d’appel.

A moins que je n’aie rien compris au système français, ce que d’éminents collègues d’Outre-Quiévrain (comme on dit de ce côté ci de la frontière, une fois) ne manqueront pas de me signaler le cas échéant…

Je suis en pleine lecture d’un ouvrage passionnant, écrit en 1947 par un écrivain sino-américain, LIN Yutang: « L’importance de vivre ». Je voudrais juste vous en citer quelques lignes lues ce matin:

Quand nous voyons quelqu’un courir ça et là dans un champ à la recherche de quelque chose, le sage peut poser une question à tous les spectateurs: qu’a perdu cette personne ? L’un pense que c’est une montre, un autre, une broche en diamant, les autres hasarderont des conjectures. Après que tous se sont trompés, le sage, qui ne sait réellement pas ce que cherche la personne, s’adresse à eux: « Je vais vous dire, elle a perdu son souffle. » Et personne ne peut nier qu’il ait raison. Ainsi, nous oublions souvent notre vrai moi en poursuivant la vie, comme un oiseau poursuit le danger en poursuivant une mante, qui à son tour oublie son propre danger en poursuivant une autre proie…

Que votre journée soit belle, n’oubliez pas de redonner la juste place à vos objectifs. Trop souvent, nous nous donnons un objectif qui doit nous permettre d’atteindre certaines émotions, et nous finissons par le poursuivre, non pas pour les émotions qu’il devait nous donner, mais tout simplement pour lui-même. Nous devenons alors aveugle à nos propres valeurs. C’est aussi cet aveuglement intérieur que nous pourchassons dans le cadre de nos thérapies, pour vous permettre de retrouver vos propres émotions et d’agir en accord avec elles.

C’est un des éléments les plus importants à prendre en compte lorsque vous participez à une négociation, et c’est sans doute un de ceux que l’on oublie le plus: les intérêts des uns ne sont que très rarement incompatibles avec ceux des autres, et quand c’est le cas, cela vaut le coup de réfléchir à nouveau à la question.

Lorsque nous entrons dans une négociation, nous avons tendance à nous concentrer sur un point particulier (l’obtention d’une garde égalitaire dans un divorce, une ristourne importante dans une négociation commerciale, un préavis plus long dans une discussion sociale,…). Souvent nous abordons la discussion sur ce point spécifique avec une crainte légitime: une plus grande satisfaction pour nous correspond à une moins grande satisfaction pour l’autre (moins d’hébergement, de bénéfice, charges sociales plus élevées…). Et tant que nous ne regardons que cet aspect du problème, nos chances de trouver une solution autre qu’arbitrée sont faibles.

Si par contre nous nous intéressons non pas à ce qui est important pour nous, mais bien à ce qui est important pour l’autre, il devient souvent clair que les préoccupations de l’autre ne se portent pas sur les mêmes axes que les nôtres, même si parfois ces axes sont similaires. Par exemple, lorsqu’il s’agit de négocier l’hébergement d’un enfant, les éléments qualitatifs de l’hébergement peuvent être mis en avant: chez qui l’enfant passera-t-il de la manière la plus bénéfique quelles périodes d’hébergement ? est une question différente de la question purement quantitative.

Concentrez vous donc sur une bonne compréhension non seulement de la position de l’autre, mais surtout des bénéfices attendus par l’autre de par cette position. Une fois ce bénéfice bien identifié, posez vous la question de savoir comment vous pourriez tout mettre en oeuvre pour que l’autre obtienne un bénéfice encore plus grand.

Il n’est malheureusement pas aussi simple d’effectuer un tel travail. C’est pourquoi il vous est loisible d’apprendre à avoir de tels réflexes, ce que nous pouvons faire avec vous ou avec vos équipes de négociations dans le cadre de missions de coaching. Et lorsque nous sommes amenés à vous aider dans le cadre d’une médiation, qu’elle soit familiale ou commerciale, nous mettrons tout en oeuvre pour vous aider à trouver de telles solutions.

Fruit d’une collaboration de l’Académie royale de Belgique avec l’Académie royale de Médecine et l’Académie royale de Langue et de Littérature françaises, et sous le prestigieux parrainage du Collège de France, le Collège Belgique a l’ambition d’aborder autrement les matières traitées dans ses cours-conférences, dispensés à Bruxelles au Palais des Académies et à Namur au Palais provincial.

Résolument axés dans une perspective interdisciplinaire, ces cours-conférences sont ouverts gratuitement et sans inscription à tous et toutes, aux esprits curieux, à un public cultivé, aux chercheurs et aux enseignants.
Ils s’adressent également aux doctorants en cours de formation, en vue d’une valorisation en E.C.T.S. dans le cadre du programme des Écoles doctorales.
Plus concrètement, chaque cours-conférence du Collège Belgique s’étend sur une durée totale de 2 à 10 heures, partagée en 1 à 5 leçons réparties dans le temps. Certaines thématiques sont donc traitées de manière ponctuelle, tandis que d’autres impliquent un suivi dans la durée.

Le programme proposé par le Collège Belgique est à la fois hétéroclite et passionnant. Ce sont les meilleurs scientifiques de notre pays qui interviennent pour présenter des sujets qui sont au coeur de l’actualité de la connaissance. C’est parce que la curiosité intellectuelle se trouve au coeur de la notion de bien-être, et que le bien-être est une préoccupation constante chez interactes que nous voulons porter à votre attention cette remarquable initiative de notre Académie Royale. Bonne découverte à vous.

Le coaching stratégique cherche, comme toute forme de coaching, à aider une personne à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé. Mais là où beaucoup s’arrêtent à créer l’efficacité opérationnelle, le coach stratégique va s’efforcer de construire avec son client une solution qui l’aide à travailler à partir de ses émotions.

C’est pour cela que nous pensons chez interactes qu’un coach doit aussi avoir une approche thérapeutique vis à vis de son client. Simplement apprendre à se comporter autrement n’est pas suffisant. Pour créer un changement durable, il faut permettre à celui qui change de rester en accord avec ses valeurs. L’histoire de Paul devrait illustrer cette situation.

Paul a 42 ans. Depuis quatre ans il est directeur des services de maintenance d’un hôpital dépendant d’un Centre Public d’Aide Sociale. Dans ce poste, il a sous ses ordres un contre-maître et une équipe d’ouvriers. Cette équipe l’aide dans l’entretien des différents locaux et dans la mise en place de projets d’infrastructure. Jusqu’il y a six mois, tout se passait « bien » pour Paul. Le travail était généralement bien fait par des équipes dirigées par un contremaître expérimenté, et c’est en se comportant en « pote » avec ses ex-collègues devenus ses collaborateurs qu’il « réglait » les retards éventuels sur certains projets. Mais voilà, depuis un semestre beaucoup de choses ont changé. Son contremaître a été remplacé par un jeune beaucoup moins expérimenté, et depuis trois mois une nouvelle direction est en place.

Paul reconnaît que le changement de direction était une nécessité: les projets sont désormais prioritisés, et suivis par le comité directeur. Il doit désormais rendre des comptes et trouve cela normal. Mais il doit aussi constater que les plannings ne sont pas respectés par ses équipes. D’ailleurs de planning, il n’y en a pratiquement plus avec le nouveau contremaître qui donne de la tête à hue et à dia, sans réellement tenir compte des demandes de Paul.

Paul vient nous trouver parce que « il n’arrive pas à dire non », et que « il n’arrive pas non plus à donner des ordres ». Il a suivi des formations en assertivité, en gestion du temps,… rien n’y fait. Pour l’aider, le directeur est allé voir ses équipes en leur demandant de mieux respecter les plannings demandés par Paul. Il a commencé à envoyer des emails avec accusé de réception à son contremaître… Sa crainte: perdre son travail… ou la relation avec ses collègues.

Nous aurions pu faire travailler son assertivité à Paul. Il se rend bien compte qu’en le « poussant » un peu, on pourrait arriver à lui faire demander les choses plus directement. A remplacer « La direction voudrait que ce travail soit réalisé le plus vite possible »  par « Je veux que vous fassiez ce travail pour demain soir au plus tard ». Si nous lui demandons, il le fera sans doute.

Notre approche stratégique a été différente. En étudiant avec Paul ce qui lui pose problème, ce n’est pas tant la manière de poser les questions que sa crainte de voir toujours un retard ou une non exécution « expliquée » à postériori par des arguments qui peuvent le convaincre lui, mais qui ne convaincront jamais sa direction. Si Paul n’avait pas tellement peur de ces excuses qui arrivent toujours trop tard, il oserait demander de manière beaucoup plus claire ce qu’il veut.

C’est dans ce sens que nous avons travaillé avec lui. Et aujourd’hui Paul sait comment demander de telle manière que le travail soit exécuté. Il a pu préserver sa relation avec ses collègues et son directeur ne doit plus se mêler de son travail. Il ne doit pas pour cela élever plus la voix qu’auparavant, ni être plus directif. Il est simplement mieux préparé, au fond de lui-même. Il arrive à l’entretien avec les bons arguments, en accord avec ses valeurs.

Le coaching stratégique que nous pratiquons chez interactes ne dure pas plus longtemps et ne coûte pas plus cher qu’un coaching traditionnel. Il est simplement particulièrement adapté aux situations où la dimension émotionnelle est importante dans le problème du client. Et quelle situation professionnelle ne répond pas à cette caractéristique ?

Pour répondre à la tempête qui a dévasté l’Europe de l’Ouest et en particulier la façade atlantique de la France, Nicolas Sarkozy a décidé de « renforcer les digues » qui « protègent » sa population. Il serait pourtant bon de se souvenir d’un autre empereur, de Chine celui-là et de sa manière de lutter contre les éléments.

Nous sommes en 2250 avant notre ère, en Chine. L’empereur Yao est confronté à des débordements réguliers des cours d’eau et en particulier du fleuve Jaune. Il fait alors appel à Gun, l’architecte le plus connu de son empire; celui-ci propose de construire un barrage pour protéger la population contre la fureur des flots. Alors que les années passent sans nouvelle catastrophe, les populations reprennent confiance et reviennent aux abords de la rivière. Plusieurs crues sont ainsi contenues. Mais lors d’une crue plus forte que les autres, le barrage cède et fait de nombreuses victimes.

Yao se concerte alors à nouveau avec Gun qui explique qu’il faut faire un barrage plus grand et plus fort. La population se met au travail. Cinq ans passent sans nouveau débordement, les populations reviennent près de la rivière. Dix ans sans débordement… les populations s’agglutinent autour du barrage. Quinze ans plus tard, une crue historique a raison du barrage, et c’est en milliers que se comptent les victimes.

Entretemps, Shun a succédé à Yao, et devant l’échec de Gun, il fait exécuter celui-ci et s’adresse à son fils, Yu. Celui-ci propose alors une approche totalement différente: des canaux d’irrigation. Et tout d’un coup, chaque crue est désormais perçue comme une opportunité pour toute la population. Les récoltes poussent dans les terres autrefois désertiques. Les populations se répartissent mieux sur le territoire…

L’histoire repasse régulièrement les plats, et pourtant les grands de ce monde ont une furieuse tendance à l’oublier.

Pourtant, ce n’est pas tant à Nicolas Sarkozy qu’à chacun d’entre nous qu’il appartient de se souvenir de l’histoire de Yu le Grand. Nous passons notre vie à construire des solutions pour résoudre des difficultés. Et parfois, une solution semble fonctionner pendant quelques temps. Simplement, lorsqu’elle ne fonctionne plus, c’est une catastrophe qui nous tombe dessus, et nous y réagissons en utilisant notre ancienne solution, plus fort (nous pensons « mieux »).

C’est un peu à cela que sert un thérapeute bref: vous aider à trouver une solution qui ne soit pas la même que votre ancienne solution qui ne fonctionne plus. Vous aider à faire couler les fleuves furieux dans des canaux d’irrigation, plutôt que de leur faire affronter un barrage qui risque de se révéler trop fragile.

Chez interactes, je raconte souvent l’histoire de Yu le Grand à mes clients, et je leur demande d’y réfléchir lorsqu’ils sont persuadés pouvoir prendre le contrôle de tous les éléments qui les entourent. Il vaut parfois mieux contrôler comment le flux se réparti que de vouloir contrôler sa force.